Liderança e produtividade - desafios do líder no contexto da pandemia

Quando a crise do COVID-19 eclodiu pela primeira vez, as organizações em todo o mundo mergulharam em tal incerteza que era difícil para muitas saber se elas emergiriam intactas. Agora, embora o caminho à frente continue difícil, os líderes estão mudando se podem voltar a como fazê-lo.

Crises e líderes

Os líderes também estão tendo que administrar ondas de crises imprevistas que podem afetar tanto a produtividade e a saúde mental dos trabalhadores quanto mudanças radicais e rápidas no local de trabalho. Os funcionários terão que enfrentar ciclos de interrupção e adaptação, impulsionados por motivos de saúde relacionados à pandemia e novos imperativos de negócios, que variam de reorganizações a reduções adicionais na força de trabalho ou dispensas.

Essa fase de reentrada e recuperação da crise pandêmica fornece aos líderes um motivo convincente para engajar e fortalecer as conexões gerais com os funcionários. Reconhecer e lidar com as emoções humanas básicas de luto, perda e ansiedade no local de trabalho é uma chance de reconstruir a saúde organizacional, a produtividade e a retenção de talentos.

Ele fornece uma oportunidade histórica para superar o estigma da saúde mental e emocional como tópicos tabu para discussão no local de trabalho, especialmente os sentimentos de isolamento e vergonha que estão associados à perda de empregos e outras baixas no emprego.

As empresas que se comprometeram a apoiar sua força de trabalho e cumprir essa promessa demonstraram sua confiabilidade e reforçaram sua reputação. Agora é a hora de continuar a manter e desenvolver essa confiança, à medida que o foco muda da saúde pública em geral para as especificidades das recuperações individuais de cada organização.

Uma comunicação clara e inspiradora é fundamental para tornar a próxima fase instável um sucesso. Além de avançar decisivamente nas mudanças estratégicas, os líderes precisam ajudar a força de trabalho abalada a acreditar no futuro. Para muitas pessoas, seu empregador tem sido uma zona de relativa estabilidade durante uma época de incerteza crônica.

Da perda à renovação

Mensagens e atividades de comunicação em quatro fases sobrepostas ajudarão os funcionários a passar da perda para a renovação. Essas etapas, estabelecer as bases, honrar o passado, marcar a transição e olhar para o futuro, podem ajudar os líderes a projetar a abordagem certa para comunicar que funciona para as circunstâncias, cultura e história de sua organização. O que pode contribuir para a liderança e produtividade da equipe.

Como as experiências reais da pandemia terão variado, segmentamos as organizações em "sobreviventes" (lutando para permanecer no negócio), "adaptadores" (tendo que mudar radicalmente seus modelos de negócios) e "prosperando" (bem posicionados devido à demanda extra ou porque já estavam trabalhando remotamente). Algumas das ideias a seguir precisarão de nuances diferentes para cada segmento.

1# Estabeleça as bases: seja sensível às necessidades dos funcionários

Antes de pensar sobre a reentrada em grande escala, os líderes devem entender onde as pessoas estão mentalmente e se preparar de acordo. Alguns ficarão entusiasmados com o retorno ao escritório, enquanto outros não desejarão se aventurar ainda. Outros ainda podem querer voltar em teoria, mas se preocupam com os riscos para sua saúde e a segurança de seus entes queridos.

Além dos riscos imediatos para sua própria saúde e segurança e a de seus entes queridos, as pessoas enfrentam incertezas de longo prazo em torno de bloqueios e insegurança no trabalho: seu empregador falirá? Suas economias para a aposentadoria serão destruídas por uma nova depressão? Com base nas síndromes de estresse de pandemias anteriores e nas primeiras pesquisas na Ásia durante o COVID-19, pode haver uma taxa de incidência de síndrome de estresse de 25%.

As etapas práticas incluem:

Pesquise os funcionários regularmente para saber em qual campo eles se enquadram.

Concentre-se na prontidão psicológica e procure identificar questões práticas. Saiba quem deseja voltar o mais rápido possível e quem precisará de mais tempo para se sentir confortável, seja porque estão em grupos de alto risco ou porque não têm mais creches confiáveis, ou por algum outro motivo. Isso dependerá, em certa medida, das categorias de trabalho, com algumas pessoas tendo menos escolha sobre quando retornar. Também aqui as desigualdades terão de ser tratadas com sensibilidade.

Torne seus processos de planejamento de devolução transparentes. Indique quem está trabalhando no plano, como estão pensando a respeito e quando os anúncios serão feitos.

Deixe claro como você pensará sobre a transição e quem se enquadrará em qual fase.

Sempre que possível, limite a incerteza: o que você sabe que definitivamente está acontecendo, o que definitivamente não está acontecendo e quando você espera ter respostas mais firmes?

Solicite feedback de todas as partes interessadas de forma recorrente. Alguns reuniram forças-tarefa para simplesmente processar o feedback; outros estabeleceram diálogos recorrentes com os funcionários.

Esclareça como as pessoas podem fazer com que suas perguntas sejam respondidas.

2# Honre o passado: trate as emoções diretamente

A pesquisa sobre o crescimento pós-traumático sugere que as empresas que se movem com eficácia para lidar com o trauma, luto, perda, incerteza e ansiedade podem se recuperar mais rapidamente e ter um sucesso mais forte. Durante a pandemia, os funcionários passaram por vários níveis de trauma e perdas, tanto em seus locais de trabalho quanto em suas vidas pessoais. Como os especialistas em luto escreveram, reconhecer e lidar com a perda ajuda as pessoas a construir resiliência.

As equipes que pularem esta etapa correm o risco de parecer surdas ou insensíveis, minando assim suas preocupações autênticas sobre o avanço da organização. Os líderes devem ter certeza de que seus esforços são autênticos; agir com empatia sem mostrar verdadeira compaixão pode, em alguns casos, piorar as coisas. O envio de mensagens precisas dependerá, obviamente, das circunstâncias e do contexto.

Além de conversas individuais ou em equipe, procure maneiras pelas quais as empresas possam honrar o passado. Por exemplo, as empresas que lidaram com a violência no local de trabalho encontraram maneiras de lamentar a perda de funcionários por meio de memoriais, estabelecendo bolsas de estudo, realizando eventos de arrecadação de fundos ou oferecendo-se juntos por uma causa que repercute na equipe.

As etapas práticas incluem:

Conduza conversas com indivíduos e equipes sobre o impacto emocional.

O CEO precisa ter destaque aqui; isso não é trabalho a ser delegado. Nossa experiência mostra que os funcionários estão mais ansiosos do que nunca para ouvir o líder máximo de sua organização. Isso pode envolver a participação em vários grupos menores.

Normalize as preocupações emocionais dos funcionários em todos os níveis. Mantenha conversas com a equipe sobre as perdas reais e percebidas da pandemia, como ela nos afetou e reconheça as contribuições que a equipe e todos os funcionários fizeram. Defina isso como uma conversa importante e aberta para se ter. Certifique-se de que outros líderes trabalhem com suas equipes da mesma forma e espalhem a conversa por toda a organização.

Reserve um tempo para comemorar e reforçar os valores que a empresa representa e como eles foram demonstrados na resposta da empresa à pandemia.

Em alguns casos, também será apropriado homenagear clientes, parceiros, fornecedores e clientes que podem ter morrido ou servido na linha de frente da crise. Ser explícito sobre esses esforços de reconhecimento impedirá que as perdas se tornem um grande não mencionável.

Como diz o especialista em luto David Kessler: “O que todos têm em comum é que, não importa o quanto sofram, eles compartilham a necessidade de testemunhar seu luto”. Os líderes são fontes importantes de resiliência para seu pessoal - e também fatores importantes no crescimento pós-traumático após a crise.

Mostrar gratidão (assim como recebê-la) também é importante para a saúde mental. Por exemplo, durante o furacão Katrina em 2005, os primeiros respondentes que relataram sentimentos mais fortes de gratidão relataram, subsequentemente, níveis mais elevados de resiliência e satisfação com a vida.

Marque a transição: reconheça o poder do ritual

Os rituais criam uma sensação de familiaridade e segurança. Eles nos ajudam a enfrentar perdas e celebrar eventos alegres em nossas vidas: nascimentos, formaturas, casamentos, funerais e muito mais. As pessoas frequentemente recorrem aos rituais porque os processos psicológicos subjacentes demonstraram ter um componente de redução do estresse.

Da mesma forma, COVID-19 criou uma revolução sem precedentes na vida de nossas organizações. Novos rituais, juntamente com os valores da empresa e um renovado senso de propósito, podem servir como pilares de segurança psicológica e normalidade.

Eles podem ajudar os funcionários a processar o que aconteceu e reconstruir o capital social, e, com sorte, substituir parte do que as pessoas perderam. E reconstruir velhos rituais será tão importante. Todos os rituais são uma forma de comunicar aos funcionários que as perdas por eles vivenciadas são reconhecidas coletivamente e são administráveis.

Recomendamos nomear uma data ou período de tempo específico que a organização tratará coletivamente como o início do " próximo normal " e em torno do qual os rituais podem ser realizados. É claro que nem todos irão reingressar fisicamente ou psicologicamente ao mesmo tempo ou ritmo. As coisas podem dar errado por causa de questões de saúde pública e consequentes interrupções. Os inícios provavelmente serão escalonados e envolverão turnos.

Olhe para o futuro: abrace um novo senso de propósito

Os líderes podem ser tentados a se isolar em pequenas forças-tarefa de tomada de decisões para tomar decisões importantes o mais rápido possível.

Em vez disso, eles podem usar esse momento para definir e demonstrar um senso comum de propósito com os funcionários, que estarão em busca de liderança e maneiras de se engajar. O que irá promover uma maior integração entre eles.

Líderes decididos desejarão compartilhar planos de execução amplamente com a equipe para solicitar sugestões e envolvê-los nos desafios que a organização enfrenta.

Reservar um tempo para refletir propositalmente pode ter uma série de benefícios. No nível organizacional, empresas com propósito têm demonstrado desempenho superior ao dos concorrentes em retornos patrimoniais e ter funcionários mais engajados.

No nível pessoal, reconectar-se ao propósito tem se mostrado um fator crítico para lidar com crises e traumas. Quando os tomadores de decisão alinham suas tomadas de decisão e mensagens de comunicação com um senso de propósito, eles podem ajudar a apoiar o potencial de seus funcionários no momento em que a liderança mais precisa.

Use esse período para criar uma conversa cultural em toda a empresa e uma perspectiva positiva sobre seu futuro. Muitas das atividades recomendadas acima serão apropriadas para pequenos grupos, talvez espalhados por algumas semanas ou, quando possível, realizados simultaneamente em um único dia, com opções para as pessoas participarem remotamente.

Considerações finais

Ao seguir esses passos relacionados a liderança, produtividade e integração. O período de transição do Covid-19 pode não ser fácil, mas agir com empatia no ambiente empresarial torna tudo mais fluído e tranquilo.